مشروح بیانات مهندس فیروز اردشیریان در باب جانشینی و جانشین پروری

فیروز اردشیریان با گرفتن دیپلم خود در کنکور شرکت کرد و در رشته علوم ریاضی در دانشگاه تهران قبول شد. اما بعد از دو سال و با راه اندازی رشته مهندسی مکانیک در دانشگاه صنعتی شریف از تحصیل در رشته ریاضی انصراف داد و به عنوان اولین گروه از دانشجویان مکانیک در سال ۱۳۴۵ وارد دانشگاه شریف شد. اردشیریان پس از فارغ التحصیلی درسال ۱۳۴۹ برای گذراندن دوران سربازی در بخش ابزاردقیق واحد کک سازی ذوب آهن اصفهان مشغول به کار شد و با مهندسان و تکنسین های روس همکاری کرد. با پایان سربازی برای ادامه تحصیل به انگلستان رفت و در رشته کنترل اتوماتیک از دانشگاه منچستر فارغ التحصیل شد. پس از مراجعت به ایران در استخدام شرکت باتلر- کالورن ایران درآمد اما بعد از انقلاب امکان ادامه فعالیت این شرکت میسر نشد و شرکت جدیدی با سهام صد درصد ایرانی به نام ناموران پژوهش و توسعه را تاسیس کرد. او در سال ۱۳۸۷ شرکت دیگری را به نام ناموران پژوهش و توسعه تاسیس کرد و هم اکنون به عنوان رئیس هیأت مدیره در این شرکت مشغول به کار است. این شرکت در زمینه پژوهش،‌طراحی و مهندسی حزه نفت و گاز و پتروشیمی فعالیت دارد. سخنان وی در سومین نشست انتقال تجربه به شرح زیر پیاده شده است که توجه خوانندگان را به مطالعه آن جلب می‌نماید:

اولین تجربه‌ام از جانشینی

برای صحبت پیرامون جانشین پروری نیاز است ابتدا مختصری از فعالیت‌هایم را بیان کنم. نزدیک ۵۰ سال است که در بخش خصوصی فعالیت می کنم و شرکت ما هم الان ۵۰ساله شده است. شرکتی به نام ناموران که سال ۱۳۵۲ ابتدا با یک شرکت آمریکایی شریک شد و بعد از انقلاب آن شرکت آمریکایی رفت و شرکت ما جانشین او شد و این شرکت طرح‌های زیادی را در ایران انجام داده است.

ما در مجموع ۴ شرکت را مدیریت کردیم، یکی از آن‌ها همین شرکت ناموران توسعه و پژوهش است که در زمینه توسعه تکنولوژی فعالیت می‌کند و دیگری شرکت چمان که ماموریت ساخت تجهیزات صنایع نفت و گاز و پتروشیمی را بر عهده دارد. شرکت دیگر به نام شرکت مهندسین مشاور ناموران که در صنایع اکتشاف و تولید نفت و مهندسی آن فعالیت می‌کند و تیمی نزدیک به هزار نفر در این چند شرکت مشغول به کار هستند، در همه‌ی این موارد مسئله جانشینی (Succession) مورد توجه ما بوده است، منظور  از جانشینی این است که بعداً چه خواهد شد؟  این عبارتی است که مدیران درگیر آن هستند به طوری که جانشین پروری می‌تواند آن حرفه را به سرانجام خوب برساند.

من در زندگی خود اولین جانشینی را تجربه کردم. وقتی چهارده ساله بودم پدرم فلج و دچار اختلال حواس شد، متوجه شدم که جانشین پدرم هستم و توانستم خانواده را حفظ کنم. گاهی از خودم سوال می‌کنم چطور شد که تو این کار را انجام دادی؟ ماپنج خواهر و برادر بودیم. با خودم می‌گفتم: شاید من اولین نفری بودم که پیش قدم شدم، شاید این پیش قدمی در مدیریت نکته جالبی است، ولی از آن زمان به بعد همیشه این فکر را می‌کردم که در زندگی ما انسان‌ها اتفاقاتی می افتد که باید از قبل به آن نگاه کنیم، پس باید به این فکر کنیم که کجا می رویم؟ هدف چیست؟ این داستان جانشینی نه فقط در زندگی خانوادگی ما انسان‌ها مطرح است بلکه در یک سازمان محلی هم مطرح است که چگونه آن سازمان مدیریتش تداوم پیدا می‌کند.

جانشینی تداوم یک حرکت است

جانشینی را می توان گفت تداوم و یا استمرار یک حرکتی است. در کل مسیر سالمی است، چرا که وقتی سازمانی را بوجود آوردید و دوست دارید این سازمان ادامه پیدا کند، باید به چگونه ادامه فعالیت او نیز فکر کنید، زیرا  خیلی اتفاقات می‌تواند برای یک سازمان بیفتد بنابراین تمام سازمان‌ها با این سوال مواجه هستند که چگونه روی مسئله جانشینی کار کنند؟

جانشینی زمانی اتفاق می‌افتد که اوضاع دست ما نیست و بلاهایی سرمان می‌آید که از قبل پیش بینی نکردیم. همان طور که  انقلاب ایران سبب شد یک سیستم دیگر جانشین سیستم قبل شود. در آن شرایط متوجه شدیم که چقدر در مملکت ما کمبود وجود دارد، آن موقع فهمیدیم که تمام صنعت نفت ما دست امریکایی‌ها بوده است و ما ایرانیان حتی یک دکل حفاری که زمین را سوراخ کنیم و نفت از آن بیرون بیاوریم نداشتیم. قبلش اینها را متوجه نمی‌شدیم بعداً متوجه شدیم که چقدر ما تحت سلطه بودیم؛ این باعث شد که ۴۰ سال طول بکشد تا خود را جمع و جور کنیم.

ممکن است سوال کنید چرا این اتفاق افتاد؟ شاید بگویید حکومت پادشاهی ذاتاً اینجور مسائل را نگاه نمی‌کند و بیشتر حکومت و پادشاهی خود را حفظ می‌کند! آیا شاه ما فکر می‌کرد روزی انقلاب شود و بنیان همه چیز می‌ریزد و لازم باشد مملکتی بسازیم که در همچین شرایطی خود را جمع کند؟

در آن سال‌های ۱۳۵۴-۱۳۵۵ که در آن شرکت آمریکایی کار می کردم، خیلی بحث  می‌کردیم و آن فرد آمریکایی حرفی به من زد که در ذهن من باقی ماند. گفت: ما آمریکایی ها در مملکتی زندگی می‌کنیم که انواع منابع خدادادی را داریم، آب فراوان، زمین‌های قابل کشت، معادن و نیروی انسانی قوی و اگر درهای آمریکا را ببندند هیچ اتفاقی نمی‌افتد و همه کار بلدیم انجام دهیم. ما می‌گفتیم اصلاً اینگونه نیستیم ما خیلی شکننده هستیم. پس آمریکایی‌ها این بینش را داشتندکه اگر همه درها را ببندند، هیچ اتفاقی برای آنان نمی‌افتد ولی ما دیدیم انقلاب شد و ما نتوانستیم خود را جمع کنیم و چهل سال طول کشید. اینجاست که مسئله آینده نگری مهم می‌شود در حد یک خانواده، یک سازمان کوچک خصوصی، در حد یک سازمان بزرگ دولتی و یا حتی در حد یک ملت. یک ملت هم باید به فکر آینده باشد نه حال فعلی.

اصولاً در مورد جانشینی نگاه‌ها در ابتدا نگاه منفی است. اما چرا  نگاه‌ها منفی است؟ حدود هفت یا هشت سال پیش بود که با یک مشاور مدیریتی تعاملی داشتیم و از ما خواست شرکتی را معرفی کنیم که آن شرکت مسن باشد تا بررسی کند که برای آینده خود چه برنامه‌ای دارد؟ قرار شد من شرکتی را معرفی کنم و او در خصوص جانشینی با آنها مذاکره کند. من یک شرکت نسبتاً بزرگ را به او معرفی کردم. اما این مشاور هنگام مراجعه به شرکت با ناراحتی زیاد افراد آن شرکت مواجه شد. علت ناراحتی آنان این بود که چرا این حرف را می زند؟ جانشینی یعنی چه؟ آنان می‌گفتند ما کارمان را انجام می‌دهیم و جای ما محکم است و اصلاً برای ما جانشینی مطرح نیست. این نگاه را همه مدیران جوان دارند زیرا فکر می‌کنند که همیشه هستند و همه چیز برای آن‌هاست، اما فکر نمی کنند اگر سوار هواپیما شوند و هواپیما سقوط کند، برای بعد از آن‌ها چه اتفاقی می‌افتد؟ اگر مدیری سکته کرد چه اتفاقی می افتد؟ چگونه می خواهد برنامه ریزی کند؟ و تا زمانی که یک مدیر در این فکر نباشد نمی‌توان آینده سازمان را پس از او پیش بینی کرد!

برای نمونه شرکت‌هایی بودند که پس از فوت مدیرشان آن شرکت هم نابود شده است. در حالی که اگر مدیر به بعد از خود فکر کند این یک کار خیر است. از طرفی در بسیاری از شرکت‌ها، مدیران صاحب کل سرمایه شرکت هستند که معمولا هم به مشکل بر  می‌خورند زیرا مدیر خود را مالک آن شرکت می‌داند و همه چیز را برای خود می‌داند، به طوری که به هیچ وجه هم نمی‌خواهد آن را از دست بدهد. این موضوع برای مدیر مشکل ایجاد می‌کند مگر آن که به فکر راه حلی یاشد. برای نمونه امروزه شرکت‌هایی در ایران داریم که ۴۰-۵۰سال عمر دارند و به نقطه‌ای  رسیدند که باید به آینده پس از مدیر فکر کنند!

شرکت موروثی یا غیر موروثی؛ کدام موفق تر اند؟

مطلب جالبی باید خدمتتان عرض کنم اینکه شاید در دنیای غرب، شرکت‌های موروثی ادامه حیات پیدا کردند، ولی آمار نشان می‌دهد که آن بیزینس‌من‌های موفق کسانی بودند که خودشان از صفر شروع کرده بودند؛ نه اینکه ارث به آن‌ها رسیده باشد. بیش از ۷۵% بیزینس‌من‌های موفق دنیا روی پای خود بودند بنابراین موروثی لزوماً جوابگو نیست و همیشه جواب نمی‌دهد. در سازمان‌های بزرگ که تعداد شرکای آن زیاد است، این‌ها دیگر مالک نیستند هر کدام تکه‌ای از کار را برعهده دارند و راحت‌تر می‌توانند مسئله جانشینی را بپذیرند چون مدیر می‌داند همه سازمان برای او نیست. در چنین شرایطی بهتر فرمول‌های جانشینی را قبول می‌کند و رهبران این شرکت‌ها به فکر آینده آن شرکت هستند.

اینک به این مسئله باید پرداخت که این شرکت‌ها چگونه جانشینی را حل کنند؟ راه حل آن چیست؟ اگر شرکتی سر پا هست، تولید می‌کند و علاقه‌مندیم که آن شرکت پابرجا بماند نیاز است که به رهبر آن شرکت مراجعه کنیم و ببینیم که چه می‌خواهد انجام دهد؟ در این موضوع تعامل بین اعضای شرکت خیلی موثر است زیرا همه شرکت‌ها دارای هیئت مدیره هستند، بنابراین این مسئله از طریق هیئت مدیره حل می‌شود. آیا می خواهند سرمایه را وارد بورس کنند؟ یا سرمایه را تقسیم کنند؟ به چه کسانی تقسیم کنند؟ چگونه تقسیم کنند؟ این‌ها از جمله مسائلی است که در صنعت ایران خصوصاً در بخش خصوصی بسیار مطرح است و به دنبال این هستند که چه راه‌هایی را می‌شود پیدا کرد. همان طور که گفته شد نگاه اولیه منفی است به طوری که اصلاً نمی‌خواهند فکر کنند زیرا تصور می‌کنند ابدی هستند و همیشه هستند و نگرانی ندارند، در صورتی که به عنوان نمونه دیده‌اند که بسیاری از شرکت‌ها به علت عدم حل این مسئله دگرگون شدند. زیبایی در اینجاست که بتوانیم راه‌های خوبی را در این ارتباط پیدا کنیم.

جانشینی یک شبه بوجود نمی‌آید بایستی از قبل در سازمان برنامه ریزی شود و باید سازمان بر روی این مسئله از قبل فکر کند که چه محیطی را بوجود بیاورد که این محیط در آینده بتواند با هم کار کنند. اگر در شرکتی افراد نسبت به هم خصومت دارند و همدیگر را قبول ندارند این شرکت نمی‌تواند بعداً سر پا بایستد زیرا خصومت تبدیل به انتقام می‌شود که انتقام نیز نابودی را در پیش دارد. پس نتیجه می‌گیریم، محیط کاری بایستی محیط تعاملی باشد و نباید در شرکتی این احساس بد بین افراد وجود داشته باشد که به فکر انتقام جویی باشند.

پنج ص(صاد) در رفتار سازمانی

در زمان قدیم شرکتی که به ما کار کنترل کیفی یاد می‌داد در خصوص رفتار داخل شرکت‌ها نکاتی را به ما آموخت و این را خلاصه کرده بود در ۵ صاد. صاد نخست صمیمیت بود، در سازمان باید صمیمیت وجود داشته باشد. صاد دوم صداقت بود، در سازمان باید صداقت وجود داشته باشد. صاد سوم صراحت بود، یعنی شما مطلبی را بیان می کنید و تصور می‌کنید طرف مقابل مطلب را کامل متوجه شده اما در واقع شما نتوانستید مطلب را خوب منتقل کنید. صاد بعدی صلابت بود، در حرف‌های خود ثابت قدم، محکم و راسخ باشید. صاد آخر صبر بود، گر صبر کنی، ز غوره حلوا سازی. خیلی از مدیران زود تصمیم می‌گیرند، نامه می‌نویسند و عصبانی می‌شوند. اگر صبر کنند مسئله بهتر حل می‌شود. بنابراین اگر صراحت داشته باشید مشکلاتتان کمتر می‌شود. اگر صداقت در گفتارتان باشد، طرف مقابل وقتی از اتاق شما بیرون می‌رود به حرف‌های شما شک نمی‌کند. صمیمیت هم یعنی مرا دوست دارد.

برای پیاده‌سازی این ۵ صاد  در یک سازمان نیاز است تا از خود مدیر شروع کنیم. من در تجربه ۵۰ ساله‌ام نتوانستم همه این ۵ صاد را به خوبی عملیاتی کنم. ولی اگر چنین محیطی را بتوانیم بوجود بیاوریم شرکت در مسیر خوبی پیش خواهد رفت.

پس برای پیاده‌سازی جانشینی نیاز است این ۵ صاد در سازمان ما جاری باشد تا محیط فهم و شعور آینده را پیدا کند، بینش افراد تغییر کند و بداند که او می‌رود و باید ادامه مسیر او تداوم داشته باشد. مسئله دیگر، در سازمان‌ها اکثراً انسان‌ها سعی می‌کنند اطلاعات را درون خود نگه دارند و به دیگران منتقل نکنند. تصور کنید دو نفر که با هم کار می‌کنند آنچه در مغزشان می‌گذرد را با هم تبادل کنند، دو مدیر در یک سازمان با هم تبادل کنند و اطلاعات را به هم بگویند و چیزی را از هم مخفی نکنند. دیگر جواب معادله ۱ بعلاوه ۱، دو نمی‌شود بیش از دو می‌شود؛ اگر آن دو مدیر به خارج آن سازمان بروند دو نفر نیستند بیش از دو نفر هستند، چون اگر تنهایی کار می‌کردند به هم کاری نداشتند و هر کدام کار خود را می‌کردند که نتیجه این معادله ۱ بعلاوه ۱ می‌شود ۲. ولی وقتی با هم تعامل می‌کنند دیگر ۱ به علاوه ۱ بزرگتر از ۲ می‌شود. این باعث می‌شود در مواقع اضطرار راحت‌تر تعامل کنند و مسئله را بهتر حل کنند.

اقدامات لازم برای جانشین پروری

مواردی که به مدیران در جانشین پروری کمک می‌کند را به صورت زیر بر می‌شمارم:

۱- شناخت شکست‌ها در شرکت‌ها: خیلی از شرکت‌های ما حوصله نوشتن شکست‌ها را ندارند یعنی اگر از آنها سوال کنید، بصورت کلی بیان می‌کنند که چه اتفاقاتی افتاده است و حوصله نوشتن شکست‌های خود را ندارد، در صورتی که اگر این‌ها مکتوب باشد شخص بعدی آن را مطالعه می‌کند و دیگر آن راه را ادامه نمی‌دهد چرا که این شکست در حافظه آن مدیر باقی می‌ماند. مستندسازی شکست چیزی است که همه اعتراف کرده‌اند که مایه رشد و توسعه است. نگاه به شکست به شما تجربه می‌دهد. در نتیجه اگر شما بتوانید در سازمانتان شکست‌های خود را بیان کنید و بنویسید و در معرض دید بقیه قرار دهید، موانع و شکست‌ها دیده می‌شود و افراد قوی تر می‌شوند. اگر شرکت نداند که چه شکست‌هایی خورده است،‌ همان شکست را فرد جدید تجربه می‌کند. ممکن است مدیر از این بترسد که اگر شکست را انعکاس دهد مقصر شناخته می‌شود ولی نیاز است که مدیر جوانمردی و صداقت بخرج دهد و بنویسد که این شکست اتفاق افتاده و اگر او مقصر است حتی بنویسد که او مقصر بوده، چه اشکالی دارد؟! چقدر برای آن سازمان خوب است.

۲- نمایندگی یا تفویض اختیار (Delegation): در سازمانی می‌بینیم مدیر یا مدیران می‌خواهندهمه تصمیمات را خودشان بگیرند و اصلاً حاضر نیستند که تصمیم را به شخص دیگری واگذار کنند. اگر مدیر می‌خواهد سازمان او رشد کند باید شخصی همچون خودش را بوجود بیاورد، اشخاصی را مانند خود تربیت کند که بتوانند مثل او تصمیم بگیرند. جالب است اکثر مدیران می‌گویند کاری که من می‌توانم انجام دهم هیچ کس نمی‌تواند انجام دهد و در سازمان فقط من بلدم این کار را انجام دهم درحالی که همچین چیزی نیست.

‌سی سال پیش در صنعتی کار می‌کردیم و فکر می‌کردیم کسی مثل ما نمی‌تواند همچین کاری را بکند و در واقع از این موضوع مغرور و خشنود (Complacency) شده بودیم. روزی کارفرما از ما کار اضافه‌ای را خواست که انجام دهیم و ما نیز موافقت خود را اعلام کردیم و از ما خواست که پیشنهادمان را مطرح کنیم و ما نیز پیشنهاد خود را مطرح کردیم. کارفرما گفت که این پیشنهاد شما بسیار گران است. ما که تیم ۵ و ۶ نفر بودیم شروع به تعریف از توانایی‌های خود کردیم که به نوعی قیمت پیشنهادی را توجیه کنیم و کارفرما به ما گفت: آلمانی‌ها ضرب المثلی دارند که می‌گوید: «بزرگان دنیا در گورستان خفته‌اند». ما پس از شنیدن این جمله سر خود را پایین انداختیم و با خود گفتیم ما تصور می‌کردیم فقط ما بزرگیم اما بزرگتر از ما هم هستند و نیاز نیست اینقدر مغرور باشیم و از این عبارت بسیار درس آموختیم.

این خشنودی در انسان گاهی باعث می‌شود که خیلی جاها بازنده شود. شرکت‌هایی را داریم که در اثر این خوشنودی یا Complacency ورشکسته شده اند و شاید کلمه خود شیفتگی مناسبتر باشد. این را خیلی از مدیران جوان متوجه نیستند و به آن دقت نمی‌کنند که می‌بازند.

با این فلسفه مدیر آمادگی پیدا نمی‌کند که زیر دستان خود را آموزش دهد. وقتی از آنها سوال می‌کنید که چرا تفویض نمی‌کنید؟ می گوید هر روز که می‌آیم سر کار، کارها را با افراد می سپارم. او متوجه نیست که این کار Delegation نیست. کار را تقسیم می‌کند اما تصمیم را تقسیم نمی‌کند، مدیر موفق تصمیم را تقسیم می‌کند، روی این مطلب باید فکر کرد. اگر تصمیم را بتوانیم تقسیم کنیم به سمت جانشینی بهتر حرکت می‌کنیم.

۳-معاون سازی(Deputising): در هر سمتی هستیند یک از افراد زیر دست خود را معاون کنید.  بعضاً افراد از معاون شدن  و یا معاون داشتن هراس دارند. در حالی که هدف این است که ۱ بشود ۲ تا بهتر کار انجام شود. اگر به مدیری گفته شود  معاون انتخاب کن با تعجب می‌پرسد: معاون بگیرم؟! در حالی که معاون‌سازی در همه زمینه‌ها کمک می‌کند، از مدیر عامل گرفته تا اعضای هیئت مدیره، کارمندان و سرپرستان با داشتن معاون به جانشین پروری کمک می‌کنند.

۴- پرهیز از خودشیفتگی: باید این را در سازمان پیاده سازی کنیم.

۵- تشویق به نوآوری: این مقوله هم همراه با نگاه به آینده است چون چیز جدیدی می‌خواهید بسازید و در سازمان بسیار کمک می‌کند.

۶-برگزاری سمینار مرتبط در سازمان: در برگزاری سیمنار ممکن است سوالاتی پیرامون این موضوع از مدیر بشود که آینده چه می‌شود؟ و شما را به فکر فرو می برد.

اینها مطالبی بود که کمک به جانشین پروری می کند، البته مطالب دیگری هم هست مثلاً می‌گویند شرکتی که هیئت مدیره ۵ نفره دارد همه آنها سوار یک هواپیما نشوند. مواردی که در بالا بیان شد موارد کلیدی بودند که خدمت شما بزرگواران تقدیم شد.